- en maximisant la valeur pour le client interne ou externe et pour les salariés (sécurité, conditions de travail, motivation des salariés, qualité, satisfaction client, expérience vécue par le client, service apporté au client, livraison à temps du service au client et dans le délai le plus court, ...)
- en minimisant les déperditions d'énergie (c'est-à-dire les gaspillages et les non valeurs ajoutées) pour rendre les processus plus réactifs et efficaces (capacité à répondre à une demande, productivité)
Le Lean comprend des outils, une culture (un état d'esprit), et des principes.
Le Lean Management, composante managériale du Lean, essentielle pour soutenir toute transformation Lean, se compose principalement des items suivants :
1) des comportements managériaux particuliers
2) un état d'esprit face au changement et à l'amélioration
3) l'animation de la performance pour la rendre pérenne
4) l'utilisation des standards de travail (et leur confirmation sur le terrain) et de rituels / routines
1) 18 comportements managériaux à avoir pour réussir sa transformation Lean
Réussir sa transformation Lean et améliorer tous les indicateurs de l'entreprise de plusieurs dizaines de
pourcents, peut s'avérer difficile, en particulier lorsque, par delà les outils, les comportements et les modes
de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils (5S, SMED,
Hoshin/JAT, flux tirés, résolution de problèmes,...).
En effet, dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux
voire culturels doivent changer, en particulier ceux de la ligne superviseur / chef d'équipe, responsable
d'atelier, directeur d'usine. Ci-dessous une liste de ces nouveaux comportements Lean à adopter:
1
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Placer le client interne ou externe au cœur de tout, le protéger et le respecter |
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Ne pas transiger sur la sécurité des personnes et les respecter, les traiter comme on aimerait soi-même être traité et les écouter |
3
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Aller voir sur le terrain les gaspillages, les problèmes, le fonctionnement des processus, les actions mises en œuvre |
4
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Manager « en visuel » de l'atelier tous les jours avec des points de repère visuels et confirmer les processus, voir les anormalités, plutôt que de manager « avec un reporting » de son bureau à la maille hebdomadaire ou mensuelle et trouver des excuses quand la performance n'est pas bonne |
5
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Savoir voir la mine d'or sur laquelle il est assis (un potentiel d'amélioration de 30 à 70 % sur tous les indicateurs est commun) |
6
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Parler avec des faits et des données, des chiffres, et non des impressions, des intuitions, ou des hypothèses et avoir des raisonnements construits étape par étape (notamment en résolution de problèmes) |
7
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Comprendre, communiquer et déployer la vision, la politique et les objectifs de la société, tout en indiquant la voie, le chemin, le processus par lequel cela suppose de passer (le processus conduit au résultat) |
8
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Savoir déléguer et fédérer une équipe autour de lui en ayant une direction claire, des objectifs clairs, des valeurs claires, une communication fluide (structure et fréquence de réunions) et capable de délivrer année après année une amélioration continue (quelle est la bonne organisation?) |
9
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Face aux problèmes : favoriser la transparence (les problèmes sont des opportunités), s'attaquer aux processus qui dysfonctionnent, ne pas juger, ne pas blâmer la personne qui a généré un problème, mais travailler en équipe et impliquer le collaborateur dans la recherche de la cause racine (5 pourquoi) et la définition de solutions éradiquant le problème, plutôt que de « sensibiliser » ou stigmatiser le collaborateur, acte stérile et aveu d'échec. |
10
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Favoriser l'émergence de groupes de travail transversaux qui travaillent en équipe, et privilégier des petites améliorations fréquentes, rapides, peu coûteuses, ingénieuses, aux grandes idées chères et longues (investissement), ou idées de seuls experts |
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Soutenir, guider, et développer ses collaborateurs par un coaching approprié, en faisant, (« learning by doing » et « show me, tell me ») et savoir reconnaître les succès. Apporter les ressources appropriées si nécessaire |
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Refuser le statu quo et aller au-delà des paradigmes ou des idées préconçues – privilégier les comportements de changement et d’audace |
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Favoriser/promouvoir la création et le respect des standards, véritables supports et mémoires de l’amélioration qui empêchent la performance de se dégrader et permettent à tout un chacun d’atteindre une performance excellente |
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Etre exemplaire et montrer l’exemple à ses équipes |
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Réagir de manière immédiate aux erreurs et mettre en œuvre rapidement les bonne idées d’amélioration |
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Etre le facilitateur du changement : comprendre ce qui est en train de changer ou ce qui doit changer, changer soi-même des choses, savoir créer les conditions du changement, s’impliquer au moins dans les premiers chantiers, comprendre les barrières au changement et les traiter, confirmer les changements et s’y intéresser, constamment essayer de nouvelles améliorations |
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Suivre la performance à haute fréquence sous forme d’indicateurs visuels (affichés là où l’action se passe et remplis manuellement), et savoir s’engager sur des objectifs ambitieux |
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Privilégier les carrières bien assises sur les compétences acquises, avec une progression plus lente liée au développement de ces compétences, plutôt que des carrières rapides de généralistes, et reconnaitre la valeur des experts autant que des managers |
2) Un état d'esprit face au changement et à l'amélioration
L'attitude managériale face au changement, l'état d'esprit avec lequel on aborde les différents projets ou problématiques, conditionnent le succès ou l'échec des actions d'amélioration mises en place.
Lors d'une démarche d'amélioration continue, respecter les 10 états d'esprit "Kaizen" et les principes managériaux du Lean (améliorer un peu mais chaque jour, adopter un état d'esprit différent face aux problèmes, manager avec bon sens et pragmatisme) permet de faciliter l'atteinte des objectifs de performance et de faciliter l'obtention de résultats significatifs en termes de sécurité, d'ergonomie, de qualité, de conditions de travail, de réduction des coûts et de réduction des délais.
2.1) Les 10 états d'esprit Kaizen dans le changement et l'amélioration au quotidien :
1. Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses
2. Au lieu d'expliquer ce que l'on peut pas faire, réfléchir à comment faire
3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'amélioration
4. Ne pas chercher la perfection, réaliser 60 % de l'objectif tout de suite
5. Corriger l'erreur immédiatement, sur place
6. Trouver des idées dans la difficulté
7. Chercher la cause racine, respecter les « 5 pourquoi »
8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'attendre l'idée géniale d'une seule
9. Essayer puis valider
10. L'amélioration est infinie
2.2) Améliorer un peu mais chaque jour plutôt que de ne concevoir l'amélioration que par les grands projets
2.3) Un état d'esprit différent face aux problèmes
2.4) Manager avec bon sens et pragmatisme
3) Animer la performance pour la rendre pérenne
Les rituels d'animation sur le terrain, suivis à tous les niveaux hiérarchiques, permettent de communiquer (à partir d'indicateurs visuels) sur la performance, de faire remonter les problèmes et de réagir en conséquence.
3.1) Suivre des rituels d'animation et communiquer sur la performance
3.2) Exemples
4) S'appuyer sur les standards, des rituels et des routines
Le rôle du manager est double vis-à-vis des standards. Il doit d'une part :
- s'assurer que ses équipes en créent afin de définir les meilleures façons de faire, être plus efficace en canalisant les efforts de création (ne pas réinventer ce qui existe) et codifier le savoir-faire.
- s'interroger et comprendre pourquoi un standard n'est pas appliqué.
4.1) Exemples de standards :
E-mail standard :
Schéma des tâches standards :
4.2) La confirmation de processus : un outil de Lean Management indispensable au maintien des résultats acquis lors d'un chantier Lean
Il s'agit d'un outil de Management par la vérification sur le terrain. La confirmation de processus permet aux superviseurs, aux responsables d'unité, à la direction, de suivre, d'auditer le respect des standards (instructions de travail, consignes, procédures, management visuel, ...) et de réagir si ces standards ne sont pas respectés. Ceci afin de maintenir les améliorations obtenues lors d'un chantier Lean. Ainsi, la confirmation de processus est impérative dans une phase de stabilisation des résultats.
4.3) Que faire lorsque ça ne fonctionne pas ?
