3M (Muda, Muri, Mura)
Les gaspillages (non valeurs ajoutées), Variabilité ou irrégularité, Pénibilité ou illogisme. Le gaspillage est représenté par toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client. Toyota parle aussi de "mura" (irrégularité) et de "muri" (difficulté). Voir "7 Gaspillages",
MURA Les interruptions dans un flux de travail. La variabilité, en particulier, est une forme de mura: si chaque personne dans un flux de travail suit un cycle répétitif, mais que l'une a de la variabilité dans la répétition de ses opérations elle créera des attentes ou de l'accumulation dans le flux.
MURI Les conditions de travail difficiles pour les opérateurs ou les équipements. Tout travail mentalement ou matériellement difficile pour l'opérateur est créateur de muri et de muda en plus d'être pénible pour la personne elle même, un gaspillage d'énergie.
5 Pourquoi
La méthode de base de résolution de problèmes. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinq fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème définitivement). Le piège du 5 pourquoi est la déduction en salle. À chaque "pourquoi?" il faut se poser la question au gemba, à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par déduction.
5S
Les 5S sont l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S. Ils permettent de réduire les gaspillages et les risques liés à un environnement de travail non propre et non rangé. Seiri signifie "trier et éliminer". Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose). Seiso concerne le nettoyage des éléments du poste avec une vision d'entretien et de maintenance. Seiketsu, qui signifie "standardiser", consiste à définir des standards (c'est-à-dire des règles, des modes de fonctionnement, des emplacements, ...) afin de conserver l'environnement de travail propre et rangé; ces standards sont rendus évidents (c'est-à-dire visuels) de manière à faciliter leur assimilation et à identifier immédiatement les dérives. Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour.
7 Gaspillages
Les sept gaspillages fondamentaux sont les suivants:
1. Surproduction: produire trop, ou trop tôt
2. Attentes: attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc.
3. Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé
4. Usinages inutiles: toute action à valeur ajoutée qui ne se fait pas simplement ou du premier coup
5. Stocks: plus de matière et composants que le minimum qu'il faut pour réaliser le travail
6. Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur
7. Corrections: toute réparation est un gaspillage
Jeffrey LIKER ajoute un huitième ""muda"" (voir ce mot) : ""Créativité inexploitée"", perdre du temps, des idées des compétences, des possibilités d'améliorer et d'apprendre en n'écoutant pas les employés."
Andon
En japonais : "la lanterne". Signal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un fil d'alarme (Andon Cord). Le tableau Andon permet au superviseur d'identifier tout de suite à quelle station se trouve le problème et d'accourir avant que la ligne n'atteigne le prochain point fixe où elle s'arrêtera si le superviseur ou le team leader n'ont pas trouvé de contre-mesure et annulé l'alerte. L'andon s'utilise également pour signaler aux approvisionneurs qu'il faut accélérer un réapprovisionnement.
Chaku - Chaku
En japonais : "chargement-chargement". Décrit une cellule de travail où les machines déchargent automatiquement les pièces (auto-eject). Ainsi il n'y qu'à charger les différentes machines de sorte que les opérateurs transfèrent une pièce directement d'une machine à la suivante, sans attente.
Chaku - Datsu
Lorsqu'une ligne de production est en pièce à pièce, et qu'elle n'a pas été dotée de systèmes d'auto-éjection (auto-eject), alors l'opérateur trouve toujours l'outillage de chargement de la machine plein lorsqu'il souhaite charger, ce qui est un inconvénient car il doit alors décharger la pièce précédente avant de charger la suivante.
Gemba
En japonais : "l'atelier". Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle aussi de "genchi gembutsu" aller voir sur le terrain comment les choses se passent pour acquérir une expérience concrète de la situation.
Gemba Kanri
Ensemble du management de tous les aspects d'un Gemba à tous les niveaux selon le point de vue du Kaizen. Il définit qui est impliqué, comment on gère ,à qui ça s'adresse de la gestion d'atelier à court, moyen et long terme.
Gembutsu
En japonais : "la chose réelle". La pièce actuelle, l'échantillon, le rebut.
Gemjitsu
En japonais : "la réalité". La vraie mesure, les vraies données.
Genchi Genbutsu
Littéralement: Go and see, Descendre dans l'atelier. Il s'agit d'un des principes du système de Production de Toyota qui consiste à aller observer et à débattre sur le terrain (et non débattre inutilement dans une salle de réunion).
Hanedashi - (ou Auto-Eject)
Dispositif permettant à une machine de décharger automatiquement une pièce sans attendre l'intervention d'un opérateur.
Hansei
Ce sont des sessions de réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non seulement d'opportunités d'apprentissage mais aussi de moments de partage d'expérience entre fonctions. La pratique de "hansei" est une des clés du kaizen, car il s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux objectifs.
Heijunka
Lissage de la demande client pour limiter les gaspillages de ressources au sens large (surfaces, investissements, stocks, personnel, ...), particulièrement important en cas de mise en place de flux tirés.
Hoshin
En japonais : "la boussole".
Jidoka
Construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts. Il s'agit d'un ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les problèmes progressivement, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.
Kaikaku
Changement drastique, par opposition au terme Kaizen qui quant à lui consiste en des changements continus et de faible amplitude.
Kaïzen
« Kaï Zen » : deux mots japonais signifiant « changer en mieux ». Cela correspond donc à changer pour améliorer = amélioration continue (ou progrès continu): tous les jours améliorer quelque chose de simple.
Kanban
En japonais "l'étiquette". Système d'information matériel décentralisé sur la base de la reconstitution de stocks continus. Le terme "kanban" correspond à des cartes ou fiches, permettant de gérer le flux de production en flux tiré, et indiquer au process amont ce qu'il faut produire (=Kanban de Production) ou au process aval ce qu'il faut aller prélever en amont (=Kanban de retrait).
Keizoku
La continuité en japonais.
Lean Office ou Lean dans les services
Au même titre que le Lean Manufacturing, la pensée toyota, s'applique aussi bien sur un process industrielle qu'un process administratifs. Cette méthode permet d'améliorer la satisfaction client / l'expérience vécue par le client, la qualité, l'efficacité de la prestation et l'agilité du processus ainsi que le délai et son respect.
Lead-Time
"En développement, intervalle de temps séparant le TOP de la définition, de l'achèvement de l'outillage (ou de la production de la première pièce bonne, selon les cas),
En production: c'est le temps d'écoulement ou temps de défilement, le Lead Time est un concept fondamental qui correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis l'acceptation de la commande à l'expédition. Le Lead Time se décompose en A + B + C:
A: de la réception de la commande au début du travail
B: du début du travail sur les matières et composants à la fin du produit (temps de production + temps de non-production)
C: de la production de la première pièce du conteneur à la dernière (Takt Time du produit x nombres de pièces dans un container)
Lean Management
Le lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible.
Lean Sigma
Approche combinée de Lean (inventée par Toyota sous le nom de TPS et baptisée Lean par Woomack et Jones) et six sigma (invenée par Motorola et déployée par General Electric).
Lignes en "U"
Implantation des machines composant une ligne de production en "U". Cette implantation procure de nombreux avantages (réduction de surface, productivité opérateurs, flexibilité à la hausse et à la baisse du volume, ...).
Ligne modèle ou zone modèle
Ligne ou zone sur laquelle on applique les différents éléments du système Lean :
organisation, prinicpes, culture, mode de management, outils, modifications physiques, modifications du flux d'information. L'intérêt d'une ligne modèle est de pouvoir démontrer sur une zône localisée les résultats et bienfaits du Lean, pour convaincre et former les opérationnels, et donner envie de déployer.
Maintenance Autonome
Maintenance réalisée par les opérateurs de production, en commançant par des taches simples (vérifications, niveaux, nettoyage, graissage). Il faut pour cela que les opérateurs de maintenance aient formé leurs homologues de production.
Management visuel
Le management visuel est au cœur du Lean Management. Il repose sur la transparence des résultats en temps réel pour améliorer la réactivité aux problèmes constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d'action correctif. Voir "Obeya"
Mizuzumashi ou waterspider ou petit train
Système d'approvisionnement régulier et cyclique des lignes de production, permettant de gammer/optimiser la main d'oeuvre indirecte de manutention, stocker le moins possible en bord de ligne pour un gain de place et dégager les allées.
MQC
Manufacturing Quality Chart: Plan de Surveillance. Documentation contenant l'intégralité du contrôle qualité.
Obeya
Mise en place de moyens physiques dans l'atelier (shop stock, kanban, andon, etc.) pour s'assurer au premier coup d'œil que les opérations de production se déroulent normalement - ou pour repérer rapidement les anomalies.
Pièce à Pièce ou one-piece-flow
Capacité d'une ligne de production à produire sans stock intermédiaire entre opérateurs.
Poka-Yoke
Système anti-erreur ; permet d'éviter les erreurs et améliorer ainsi la qualité.
Exemple : sens d'insertion de la carte SIM dans le téléphone.
Pull replenishment (Flux tirés par recomplètement)
Système de flux tirés par kanban en recomplètement d'un stock supermarché (qui stocke la diversité produits finis) placé en aval de la ligne de production.
Senseï
Littéralement "celui qui est né avant" Maître ou Instructeur hautement respecté pratiquant le coaching sur le terrain. Expert Lean capable de coacher, à tous les niveaux de la hiérarchie, une entité opérationnelle pour un déploiement de l'amélioration opérationnelle.
Séquential Pull (flux tirés séquentiels)
Système de flux tirés piloté par l'avancement de l'étape de process en aval, elle même pilotée par le pacemaker qui collecte les produits au Takt Time. La ligne de production est généralement mixée (tps de changement = 0 d'un produit à l'autre).
SMED
Single Minute Exchange of Die (littéralement changement d'outil en moins de 10 min) :
Méthode pour diminuer le temps de changement de série inventée par Shigeo Shingo, collaborateur de Taichi Ohno, créateur du TPS chez Toyota.
Standardised work
Les standards de travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour effecteur une tâche sans muda dans un temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé du kaizen. Si on ne parvient pas à réaliser une opération dans le takt, alors on s'interroge sur les divergences de la pratique par rapport au standard, et on élimine toutes les causes de divergence. Une fois toutes les causes de variabilité éradiquées, on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vite que le takt - c'est alors le standard qui est à améliorer. Un standard de travail consiste en trois éléments: takt time, séquence de travail et stock standard dans le processus.
Takt Time
Cadence moyenne (temps de cycle inter-produits) à laquelle il faut produire pour satisfaire en moyenne la demande client. S'exprime en unité de temps.
TIP
Tactical Implementation Plan (TIP) voir plus haut.
TPM
Total Productive Maintenance - système visant par ses différentes composantes, à améliorer le rendement (TRS) des équipements, en diminuant les taux de pannes, développant la maintenance préventive et la maintenance autonome, améliorant la fiabilité et la maintenabilité des machines, et réduisant les coûts de maintenance, tout en améliorant la qualité du produit.
TPS (Toyota Production System)
A l'origine et source d'inspiration capitale du Lean. Le Toyota Production System est développé des années 1945 à nos jours par Toyota, qui continue d'avoir une division (OMCD) en charge du développement des méthodes. Le TPS est à l'origine de la supériorité de Toyota d'un point de vue opérations (Sécurité, Qualité, Coûts, Délais, Personnel) et a été maintes fois copié par les grands groupes de tous secteurs confondus.
Transformation Lean
Mutation du mode de management, de l'organisation, de la culture, du flux physique, des flux d'information, des pratiques qualité, vers les principes Lean, pour une plus grande efficacité opérationnelle SQCDP.
Travail standard ou travail standardisé (standardized work) ou standard work)
Travailler de manière parfaitement cyclique sans variabilité ni perturbation selon un mode opératoire défini par les opérateurs et validé par les fonctions support. Ce travail standard est la meilleure façon de faire ce travail à un instant donné. A ce titre, il ne peut y avoir qu'un seul travail standard (un seul optimum), et chaque opérateur de chaque équipe qui passe sur le poste où le travail standard est mis en oeuvre doit impérativement respecter ce mode opératoire. La maîtrise a un rôle clé par ses audits dans le respect du standard.
TRS
Le taux de rendement synthétique (TRS) est un indicateur du taux d'utilisation des machines. Il compare la production réelle à la capacité de production théorique d'une machine ou d'un équipement.Le TRS est un indicateur du management, il permet de mettre en évidence les pertes de production. Le détail de ses composantes fait apparaître ses faiblesses, et par conséquent les points à améliorer. Pour concevoir un plan d'action, il existe différentes méthodes (SMED, TPM, 5S, juste-à-temps, autoqualité, ...).
VSM
Value Stream Mapping :
Cartographie de la chaine de Valeur. Permet de comprendre les potentiels d'amélioration d'un processus (qu'il soit industriel, administratif, ou de service), et d'imaginer quel peut être le processus amélioré. Par différence entre la VSM actuelle et la VSM cible, on déduit le plan de mise en oeuvre (TIP) pour converger vers la cible.
Yokoten
Composante du Kaizen. Je regarde si "ailleurs" ne serait pas concerné par le problème que je traite, par l'amélioration que je mène. Méthode de documentation et de distribution du savoir sur ce qui marche et ce qui ne marche pas. C'est une forme de "knowledge management". En tant qu'outil de gestion de la connaissance, Yokoten gère ce savoir au niveau de l'organisation et non à celui de l'individu. Exemples multiples sur B0.